A medida que la economía se mueve a la expansión, las empresas han comenzado a virar de los modelos centrados en la eficiencia o en la reducción de costos (que persiguen como prioridad el retorno del accionista), hacia aquellos que buscan un crecimiento orgánico centrado en la producción de valor para el cliente.
En este camino, las compañías han experimentado que, si bien el lanzamiento de nuevos productos y servicios son una forma de generar crecimiento orgánico, se vuelve tan efímero como el tiempo que tardan los competidores en imitar su oferta, casi en tiempo real. Diríamos, entonces, por ahí no es.
En este contexto, el customer centricity propone impulsar un crecimiento orgánico basado en generar valor, atendiendo a las necesidades particulares de un grupo de clientes, procurando diferenciarse de sus competidores ofreciéndoles experiencias “premium y distintas”.
¿A quién se atiende? ¿A quién se escucha y cuida? ¿Al producto o al cliente?
Una compañía product centric enfoca su estrategia en la venta de un producto a la mayor cantidad posible de clientes. Tradicional, de la vieja escuela. Una compañía customer centric, en cambio, tendrá como foco estratégico la venta de la mayor cantidad de productos y servicios posible a ese mismo cliente, con el fin de construir una relación de largo plazo.
De esta manera, el customer centricity no solo se concentrará en atraer nuevos clientes sino en fidelizar a los actuales para que compren más productos, renueven sus suscripciones, hablen bien de la marca y la recomienden. Ni más ni menos, el objetivo será la construcción de una relación duradera con el cliente que le permita la rentabilidad del negocio a largo plazo.
Ya todos estamos en la misma página, el cliente es el que nos dice qué producir y cómo. Los clientes estarán dispuestos a pagar más por experiencias que involucren su emoción, no hay duda. Incluso, se quedarán en una marca en la misma proporción de tiempo que la que le dediquemos a satisfacer sus expectativas o superarlas.
Las compañías, entonces, con la brújula de la agilidad, ponen actualmente su foco en crear valor para el cliente. La respuesta de los boards ejecutivos al «cómo hacerlo» es simple: volvernos compañías people centric. Todo muy lindo, pero ¿cómo?
- Instalando una cultura people centric, basada en satisfacer las necesidades del cliente (y más adelante veremos de nuestros colaboradores) generando emociones positivas en los momentos que importan
- Asegurando los canales adecuados en función de cada touchpoint (punto de contacto cliente-marca) e integrados dentro de una gestión multicanal del customer journey. Será fundamental en este sentido cuidar la experiencia del cliente holísticamente (incluso desde antes y después de la compra).
- Desarrollando productos y soluciones sobre la base del conocimiento profundo de los clientes
- Concibiendo el desarrollo de productos como un circuito incremental que se va ajustando de manera continua a las nuevas necesidades
- Digitalizando la experiencia para hacerla escalable y en tiempo real
- Aplicando la ciencia de datos para buscar patrones, segmentar los clientes por intereses y expectativas, armar arquetipos, personalizar la oferta y tomar decisiones data driven que garanticen alto impacto
- Mediendo y dando seguimiento de manera continua. Correlacionando la customer experience con variables de negocio. Cuantificando cuánto cuesta un punto de experiencia de cliente en dinero.
Claro, entre decir y hacer hay una lista de tareas nada simples. Sin embargo, falta un pilar clave en este listado: que merece el mismo lugar protagónico del cliente: El colaborador.
“La ley de la experiencia congruente: Colaboradores entregar una experiencia del cliente equivalente a su propia experiencia dentro de la organización”.
Tracy Maylett & Matthew Wride
La evidencia disponible hoy en día muestra signos prometedores acerca del potencial de adoptar employee experience como un pilar clave a la hora de perseguir éxito, sustentabilidad y clientes felices. Por ejemplo, hay investigaciones que revelan que, al brindar soporte y recursos a los colaboradores con el objetivo de potenciar su experiencia, las compañías tienden a lograr índices más altos de lealtad de sus clientes. Además, los colaboradores más comprometidos también tienden a construir relaciones interpersonales más positivas con los clientes.
La práctica de analizar la experiencia del colaborador y del cliente como dos caras de la misma moneda todavía está en un estadio incipiente de desarrollo y solamente ha sido adoptada por un grupo selecto de compañías en los últimos años. De todos modos, si realmente logramos instalar una cultura people centric desde la perspectiva del colaborador, será mucho más fácil que este replique este mismo ADN de cara al cliente.