La transformación digital en el sector de servicios financieros está teniendo un impacto enorme, tanto en la experiencia de sus clientes como también en la de sus colaboradores. La alta velocidad de los cambios que está caracterizando al sector, está desafiando los modelos tradicionales de la gestión de talento, incluso los perfiles y competencias que hoy en día se requieren para acompañar la estrategia. Si para lograr clientes felices, se necesita colaboradores felices, ¿cómo pueden las compañías financieras ganar la batalla de volverse un empleador irresistible y conectar de mejor manera con sus colaboradores?
Observamos que, a nivel global, hay algunas compañías pioneras a la hora de revolucionar la experiencia de sus colaboradores, que por cierto lleva 8 años de retraso en comparación con los avances que ha tenido el área de customer experience de cara al cliente. ¿Que se puede aprender de ellos, y qué es lo que se viene para este sector lleno de oportunidades?
Basados en el informe anual de employee experience realizado por el ex leaders network, compartimos 3 casos de compañías financieras que están gestionando la experiencia de sus colaboradores a través de estrategias y prácticas diferentes e innovadoras.
Se trata de uno de los bancos más grandes de Holanda que cuenta con más de 20000 colaboradores. Para ABN AMRO gestionar la experiencia del colaborador de manera data-driven se ha convertido en una prioridad estratégica. Es más, hace 2 años la experiencia del colaborador ha sido posicionada en el centro de la transformación de sus servicios y modelo operativo de HR.
Aprendizajes y resultados:
- Mejorar las iniciativas de escucha continua con el uso de preguntas sencillas y abiertas para medir la experiencia del colaborador mensualmente. Por ej.: “Que te hace feliz en el trabajo”.
- Aplicar text mining para analizar las respuestas. ¿Objetivo? 1. Detectar qué temas son mencionados más frecuentemente? 2. Analizar qué temas están correlacionados con otros indicadores del negocio.
- Usar una aplicación mobile para el onboarding de sus nuevos colaboradores durante sus primeros 3 meses en la compañía y analizar los puntos de contacto claves en tiempo real.
- Aplicar metodologías de service design para identificar los problemas adecuados a resolver (por ej. onboarding) e involucrar a los colaboradores en el proceso de co-creación para entender mejor sus expectativas y necesidades.
La alta velocidad de los cambios que está caracterizando al sector, está desafiando los modelos tradicionales de la gestión de talento.
KBC es un banco y aseguradora con casa matriz en Bélgica y cuenta con más de 42000 colaboradores. En su proceso de transformación digital, en los últimos años KBC implementó varias plataformas para facilitar la gestión digital de HR. Sin embargo, por la amplia cantidad de aplicaciones y plataformas disponibles en la compañía (por ejemplo una para pedir licencias, otra para la liquidación, otra para el e-learning, etc.), la gestión de estas herramientas se convirtió en algo engorroso y complejo para los colaboradores. Aplicando la metodología de service design, dentro de KBC identificaron una gran oportunidad para simplificar la experiencia digital para sus colaboradores. El departamento de HR y IT tomaron la decisión de juntar fuerzas para desarrollar una aplicación in house para sus colaboradores que centraliza todas las diferentes herramientas digitales de gestión de talento en una única aplicación. ¡Validar la liquidación de sueldo, check! ¡Registrar una ausencia por enfermedad, check! ¡Pedir feedback a un compañero, check!
Aprendizajes y resultados:
- Cuando los colaboradores usan una aplicación de este tipo, no les importa de dónde proviene el soporte, si necesitan apoyo de TI o de recursos humanos. Ellos quieren una solución única, que los apoye en todo su journey.
- La aplicación tiene como objetivo brindar una experiencia tan fluida que los usuarios no necesiten leer ninguna dirección o instrucción sobre cómo usarla.
- La aplicación requiere un back-end flexible, es decir, la oportunidad de poder cambiar, agregar o sacar plataformas y herramientas digitales de HR, sin cambiar la experiencia del usuario en el front-end.
- ¡La aplicación no solamente tiene la oportunidad de mejorar la experiencia de los colaboradores, sino que también brinda la oportunidad de aprender insights nuevos que después se pueden aplicar para mejorar la experiencia del cliente!
ING, un banco holandés con 60.000 colaboradores y presencia global no quiso reinventar la rueda para elevar la experiencia de sus colaboradores. Para eso, la compañía tomó la decisión de aprender de sus expertos en experiencia del cliente. Desde su punto de vista, abordar la experiencia del cliente o del colaborador, es algo muy parecido. En este sentido, están creando squads ágiles alrededor de las necesidades de sus colaboradores.
Aprendizajes y resultados:
- El verdadero cambio de mentalidad surge cuando se deja de pensar en la gestión de talento en términos de políticas y procesos, y se comienza a comprender que la diferencia la hará un HR atento a lo que le pasa a sus colaboradores que tenga la capacidad de diseñar iniciativas people centric.
- La gestión de la experiencia del colaborador no es propiedad de HR, sino que se impulsa y lleva a cabo en equipos multidisciplinarios. En estos squads hay expertos en la experiencia del cliente y empleado, que trabajan con coaches ágiles para asegurarse de que todos sigan la misma metodología.
- Uno de los primeros desafíos que el squad de EX abordó es el onboarding de los nuevos colaboradores. El squad descubrió y validó que la gestión de expectativas y la claridad del proceso de ingreso son las cosas más importantes para el facilitar el onboarding en ING. La gente quiere saber dónde están ubicados en el proceso y qué deben hacer.
- Journey mapping y dashboards que monitorean la experiencia de los colaboradores en tiempo-real, se han vuelto herramientas claves para el squad de EX.
Pareciera ser que la propuesta en todos los casos tiene que ver con pasar de escuchar de vez en cuando, a dialogar de manera continua con los colaboradores, activando a partir de esa escucha microacciones people centric. Esta nueva manera de pensar y hacer se vuelve el az en la manga del nuevo HR, que deberá volverse mucho más un área de research y acción ágil, que comprende que las palancas de la performance de un colaborador tienen mucho más que ver con la capacidad de aprendizaje y pivot de la organización y no al revés.